Change Management – eine Schlüsselqualifikation für die Wettbewerbsfähigkeit

Der Veränderungsbedarf an die Unternehmen und ist sehr vielseitig. Die Treiber für den Veränderungsbedarf können externer oder interner Natur sein. Interne Veränderungsinitiativen können zum Beispiel bedingt sein durch eine neue Strategie, Veränderungen der Betriebsprozesse sowie der Organisationsstrukturen, durch die Entwicklung von Technologien oder auch durch einen Führungswechsel.

Gerne möchte ich Ihnen einen Changemanagement-Prozess anhand eines Fallbeispiels aufzeigen.

Zielsetzung
Auf der Basis eines Strategiereviews des Unternehmensbereiches Logistik einer grösseren Produktionsfirma resultierte ein Veränderungsbedarf des Subbereiches Einkauf. Der Veränderungsbedarf beinhaltete einerseits eine Strukturanpassung des Subbereiches und andererseits veränderten sich aber auch die Anforderungs- und Kompetenzprofile der betroffenen Mitarbeitenden. In diesem Sinne war es wichtig, das HR frühzeitig in den Veränderungsprozess einzubeziehen.

Ganzheitlicher Blick
Gemeinsam mit dem Teamleiter, seinem Vorsetzten und der HR-Verantwortlichen wurde beschlossen, diese Veränderungsinitiative im Sinne eines ganzeinheitlichen Organisationsentwicklungsprojektes durchzuführen.

Die Projektziele umfassten die drei wichtigen Dimensionen für die Wirksamkeit des Changemanagements:

die Sachdimension mit den Inhalten: Was muss fachlich umgesetzt werden?
die Sozialdimension: Wie ist das Zusammenspiel der betroffenen Menschen? Braucht es Verhaltensänderungen? Wie wird beteiligt und kommuniziert?
die Zeitdimension: Welche zeitliche Rhythmik braucht der Change?

Das Projektkonzept wurde in zwei Phasen strukturiert, welche allerdings stark ineinander überflossen. Die erste Phase (6 Monate) war gekennzeichnet durch drei eng aufeinanderfolgende Workshops, sowie einer hohen Präsenz und Begleitung der externen Beratung. Da es sich um ein kleines Team von 5 Mitarbeitenden handelte wurde das Projekt vom Teamleiter direkt geführt, d.h. es wurde keine Steuergruppe gebildet. Da die Beratungsperson nur vom Teamleiter «gebrieft» wurde, wurde die Dramaturgie der Workshops offengehalten. Somit hatte das Team die Möglichkeit die Ziele und Inhalte der Workshops mitzugestalten und sich damit zu identifizieren. Dabei war es ein wichtiges Ziel, das gegenseitige Vertrauen innerhalb des Teams und gegenüber dem Vorgesetzten zu stärken und Vertrauen in den Veränderungsprozess und in die Zukunft zu entwickeln. Zudem ging es auch darum, den Veränderungsbedarf zu verstehen und somit auch das «commitment» der Betroffenen abzuholen. Ganz nach dem Motto «Betroffene zu Beteiligten zu machen». Ängste mussten aufgenommen und Widerstand bearbeitet werden. Ein wichtiger Beratungsanteil war zudem, den Teamleiter in seiner neuen Rolle als Change Manager zu beraten und zu coachen. Auch der Teamleiter war ein Betroffener der Veränderungen. Die zweite Phase (12 Monate) widmete sich einerseits der Umsetzung und der Verankerung der Veränderung. Eine neue Organisationsstruktur wurde etabliert. Andererseits kamen auf die Teammitglieder auch neue Aufgaben zu. Das heisst, die Funktionen und somit die Anforderungs- und Kompetenzprofile waren geändert worden und die Fachkenntnisse und Fähigkeiten der Teammitglieder mussten entwickelt werden. Hier spielten die HR-Verantwortlichen eine wesentliche Unterstützungsrolle im Veränderungs- und Lernprozess des Teams. Nach sechs Monaten und am Ende der Umsetzungsphase wurden je ein Evaluations-Workshop durchgeführt. Die Rolle der externen Beratung verschob sich in eine Coaching-Rolle. Der Teamleiter übernahm aktiver die Rolle als Change Manager.

Fazit: es gibt Erfolgsfaktoren für die wirksame Umsetzung eines Change-Projektes:

Effektive Führungskräfte – Teamarbeit – Kommunikation. Menschen sind die Schlüssel für erfolgreiche Veränderungsprozesse. Das HR kann viel dazu beitragen bei der Selektion und der Weiterentwicklung von Menschen

* VUCA (Volatility, Uncertainity, Complexity, Ambiguity)